{"id":5679,"date":"2021-01-22T16:01:27","date_gmt":"2021-01-22T15:01:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.fina.ch\/construire-une-culture-de-confiance\/"},"modified":"2023-03-20T14:58:22","modified_gmt":"2023-03-20T13:58:22","slug":"construire-une-culture-de-confiance","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.fina.ch\/fr\/emplois\/construire-une-culture-de-confiance\/","title":{"rendered":"Construire une culture de confiance"},"content":{"rendered":"<h2>La culture de la m\u00e9fiance conduit \u00e0 la bureaucratie, la rigidit\u00e9 et la d\u00e9motivation.<\/h2>\n<h2>Solution : cr\u00e9er une culture de confiance<\/h2>\n<p>En tant qu&#8217;entreprise, il serait na\u00eff de se faire aveugl\u00e9ment confiance. Environ 95 % des employ\u00e9s sont dignes de confiance, mais malheureusement, les 5 % restants risquent d&#8217;abuser de cette confiance et de causer de gros torts.<\/p>\n<p>Cependant, la situation devient probl\u00e9matique lorsque tout est trop r\u00e9glement\u00e9 et contr\u00f4l\u00e9. En effet, en raison de ces 5 %, les autres employ\u00e9s ne peuvent plus se d\u00e9placer ou agir librement.<br \/>\nDans le meilleur des cas, le contr\u00f4le co\u00fbte un peu d&#8217;argent et de ressources. Cependant, dans le pire des cas, il peut d\u00e9truire la motivation des employ\u00e9s et ceci est catastrophique.<\/p>\n<p id=\"return\">Shiv Nadar, PDG de HCL, a d\u00e9clar\u00e9 : &#8220;Les bureaucraties sont toujours un signe qu&#8217;une entreprise manque de confiance et de respect . Cela ne fonctionne pas si nous devons constamment regarder par-dessus l&#8217;\u00e9paule des autres. Cela ne fait qu&#8217;introduire un facteur de co\u00fbt qui n&#8217;apporte aucune valeur ajout\u00e9e. Les activit\u00e9s de contr\u00f4le absorbent \u00e9galement les \u00e9nergies cr\u00e9atives des employ\u00e9s et conduisent \u00e0 la d\u00e9motivation. \u00bb <a href=\"#sprenger\">(Sprenger R. K., 2007)<\/a><\/p>\n<p>La cl\u00e9 est de trouver le bon \u00e9quilibre entre la confiance aveugle et la m\u00e9fiance aveugle. Chez FINA, nous essayons que la transparence entre nous nous permette d&#8217;atteindre un certain niveau de contr\u00f4le assur\u00e9 par le groupe.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3>Solution chez FINA pour plus de responsabilit\u00e9 et moins de contr\u00f4le &#8211; culture de confiance dans notre entreprise<\/h3>\n<ul>\n<li>Fondamentalement, &#8220;Notre <em><b>confiance <\/b><\/em>doit \u00eatre gagn\u00e9e d&#8217;abord ! \u00bb<\/li>\n<li>Lorsque nous engageons quelqu&#8217;un, nous lui faisons confiance, sinon nous ne l&#8217;engageons pas. Si la confiance est confirm\u00e9e, elle grandit et nous accordons de plus en plus de libert\u00e9. Si la confiance est bafou\u00e9e, nous licencions imm\u00e9diatement l&#8217;employ\u00e9 apr\u00e8s lui avoir laiss\u00e9 une chance de s&#8217;expliquer. De cette fa\u00e7on, nous n&#8217;avons pas besoin d&#8217;intimider le reste de la communaut\u00e9 avec des r\u00e8gles et des contr\u00f4les, et retirer des ressources \u00e0 l&#8217;entreprise.<\/li>\n<li>Tout le monde a acc\u00e8s \u00e0 des informations telles que : Comptes d&#8217;exploitation, contrats de partenariat, processus, etc.<\/li>\n<li>Dans le Wiki FINA, tous les employ\u00e9s sont autoris\u00e9s \u00e0 \u00e9crire de nouvelles entr\u00e9es et \u00e0 modifier les informations existantes. Cela permet de cr\u00e9er une base de donn\u00e9es commune de connaissances sur les processus, les produits, les informations sp\u00e9cialis\u00e9es et les donn\u00e9es internes des entreprises. Apr\u00e8s seulement un an, il existait plus de 50 pages wiki et 15 vid\u00e9os de formation. Cela permet \u00e9galement aux nouveaux employ\u00e9s de s&#8217;orienter beaucoup plus facilement. En outre, les informations ou les processus obsol\u00e8tes sont r\u00e9guli\u00e8rement adapt\u00e9s.<\/li>\n<li>Les employ\u00e9s commencent au plus tard \u00e0 travailler \u00e0 10:00. Les employ\u00e9s peuvent ensuite g\u00e9rer leurs horaires de travail comme bon leur semble.<\/li>\n<li>Si les performances sont bonnes, le home-office (max. 2 jours par semaine) est autoris\u00e9.<\/li>\n<li><em><strong>Allocation de d\u00e9veloppement: <\/strong><\/em>Chaque employ\u00e9 re\u00e7oit, selon son niveau, une contribution mensuelle pour son d\u00e9veloppement personnel (g\u00e9n\u00e9ralement 200,- par mois.). Il peut l&#8217;utiliser pour financer des formations continues externes ou des visites de congr\u00e8s de son choix. La subvention de d\u00e9veloppement peut \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9e en interne pour du coaching, pour des s\u00e9minaires internes ou des discussions de cas avec les professionnels exp\u00e9riment\u00e9s. Une sorte de march\u00e9 interne de la connaissance est cr\u00e9\u00e9. Les employ\u00e9s qui sont demand\u00e9s et qui soutiennent les autres peuvent gagner de l&#8217;argent suppl\u00e9mentaire de cette fa\u00e7on. Il n&#8217;y a aucun contr\u00f4le sur la fa\u00e7on dont l&#8217;employ\u00e9 d\u00e9pense son allocation de d\u00e9veloppement. De plus, chacun est libre d&#8217;offrir son soutien en interne. Cela permet de r\u00e9guler automatiquement l&#8217;offre et la demande. La seule condition : Le paiement en esp\u00e8ces de l&#8217;allocation au d\u00e9veloppement n&#8217;est pas possible.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3>Une motivation partag\u00e9e pour atteindre les objectifs communs<\/h3>\n<p>Pour que nos activit\u00e9s se d\u00e9roulent sans heurts et de mani\u00e8re professionnelle, il faut qu&#8217;un total de 20 r\u00f4les soient remplis de mani\u00e8re responsable. Chaque employ\u00e9 a un ou plusieurs r\u00f4les dans lesquels il a des comp\u00e9tences et peut prendre des d\u00e9cisions de mani\u00e8re ind\u00e9pendante. Gr\u00e2ce \u00e0 des r\u00e9unions hebdomadaires, \u00e0 une culture du feedback et \u00e0 une transparence g\u00e9n\u00e9rale, l&#8217;entreprise continue \u00e0 se d\u00e9velopper de mani\u00e8re autonome, presque sans direction. En outre, comme chacun conna\u00eet les co\u00fbts de sa branche, de la comptabilit\u00e9 et participe au r\u00e9sultat global, il existe une motivation commune pour atteindre les objectifs.<\/p>\n<a href=\"https:\/\/www.fina.ch\/fr\/emplois\/conclusion-raison-detre-de-la-societe\/\" class=\"button btn-tertiary\" target=\"\">Conclusion g\u00e9n\u00e9rale: un travail qui a du sens<\/a>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4>Notes de la source :<\/h4>\n<p id=\"sprenger\"><a href=\"#return\">\u2191<\/a><small> Sprenger, R. K. (2007). La confiance m\u00e8ne. Campus Verlag. <a href=\"https:\/\/www.sprenger.com\/buecher.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Sprenger Reinhard<\/a><\/small><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La culture de la m\u00e9fiance conduit \u00e0 la bureaucratie, la rigidit\u00e9 et la d\u00e9motivation. Solution : cr\u00e9er une culture de confiance En tant qu&#8217;entreprise, il serait na\u00eff de se faire aveugl\u00e9ment confiance. 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